Page mise à jour le vendredi 21 mai 2021

Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin !

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Objectifs et propositions

1. Etre vigilant sur le recrutement des personnels et des intervenants vacataires

Les personnels permanents de l'IUT

L'IUT Belfort-Montbéliard compte environ 200 personnels répartis entre les personnels dits administratifs et techniques et les personnels dits enseignants chercheurs et enseignants du second degré. 

Dans les cinq années à venir nous ne pouvons que faiblement compter sur une augmentation du nombre de personnels. Il nous faut donc assurer la soutenabilité de notre activité avec les forces en présence. 

Dès qu'un poste devient disponible notamment par les départs en retraite ou les départs "volontaires", nous devons faire les meilleurs choix possibles.

Des actions peuvent être identifiées :

  1. Revendiquer le retour des postes dits gelés dès que l'étau financier sur l'Université se desserrera (stabilité de la dotation de l’État, hausse progressive de la charge salariale liée au "vieillissement" des personnels - GVT).
  2. Étudier avec attention chaque opportunité de recrutement pour répondre efficacement aux besoins de l'IUT et en particulier du service ou du département concerné. Pour les postes d'enseignants-chercheurs, les échanges en amont avec les Collégiums correspondants et les laboratoires doivent primer.
  3. Avoir une approche anticipée des recrutements avec une lecture plus fine des compétences actuelles, des perspectives et envies de chacun en mode Gestion Prévisionnelle des Emplois (GPEC).
  4. Être le plus clair possible dans le descriptif du poste. Pour les enseignants chercheurs et les enseignants du second degré être transparent sur ce que cela implique en matière de prise de responsabilité dans un département.

Les intervenants vacataires

Selon les départements, ils représentent actuellement entre 5% et 40% du volume horaire à assurer. La réforme nous impose un quota minimum pour chacun des B.U.T. de 25% sur les compétences métiers. Il nous faudra être plus actif dans notre capacité à attirer et fidéliser ces professionnels.

  1. Améliorer notre visibilité et faire savoir que l'on peut venir enseigner à l'IUT et comment on peut candidater. Le site web de l'IUT est à privilégier pour donner un maximum d'informations. Les réseaux sociaux notamment professionnels doivent relayer l'information à des moments clés dont les périodes de préparation de l'année à venir puis par semestre. Chaque personnel de l'IUT doit aussi faciliter cette démarche avec son propre environnement professionnel et personnel. Une démarche volontaire doit être engagée auprès des entreprises, administrations, collectivités territoriales... de la Région afin d'obtenir des partenariats pour favoriser l'intervention de professionnels.
  2. Un recrutement "interne" doit être facilité avec la mise en commun pour les départements des CV des intervenants vacataires qui le souhaitent. Près de 9 vacataires sur 10 seraient d'accord (enquête mai 2021).

2. Accompagner les nouveaux personnels

Nous nous devons de réussir l'intégration des nouveaux personnels recrutés. Il s'agit de leur montrer notre reconnaissance de venir nous rejoindre, de les informer et de leur proposer de la formation "sur poste". Les actions :

  1. Optimiser le parcours des nouveaux personnels à l'IUT. Le double accueil Université et IUT doit être complémentaire et enrichi. Un accent doit être donné pour permettre une bonne connaissance de notre organisation, des projets structurants, des modalités administratives, du calendrier annuel, du contexte socio-économique du nord Franche-Comté, etc.
  2. Pour les nouveaux "vacataires" une approche spécifique doit être mise en place avec un premier étage qui est commun à tous les vacataires et un deuxième qui est spécifique au département d'accueil. Un livret d'accueil numérique doit être généralisé.
  3. Pour les nouveaux personnels permanents nous pouvons envisager d'étendre le principe de rédaction d'un rapport d'étonnement. Sans qu'il soit trop lourd, il peut d'ailleurs prendre uniquement la forme d'une discussion orale à J+45 par exemple. Cet outil permet à la fois d'avoir un retour critique (positif et négatif) sur ce qu'est notre organisation, son fonctionnement, et cela peut permettre d'apporter des précisions sur ce qui n'aurait peut-être pas été compris ou identifié.

3. Suivre les évolutions de carrière jusqu’au départ de l’IUT

L'évolution de carrière doit être une préoccupation de la direction, des chefs de service mais aussi des chefs de département. Cette approche permet à la fois de mieux considérer les collègues et de mieux comprendre la dynamique dans laquelle chacun s'inscrit. Ajoutons à cette attention celle de l'historique d'investissement à l'IUT et à "l'extérieur". Les actions qui peuvent être envisagées :

  1. Avoir une prise en compte des ressources humaines en mode Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) avec une bonne lecture des ressources et surtout du potentiel de ressources.
  2. Entendre les envies d'évoluer professionnellement. Il s'agit de comprendre les dynamiques individuelles, parfois celles-ci se concentrent sur la possibilité de maintenir sa place sur son poste, parfois celle-ci s'inscrit dans un projet d'évolution de carrière en interne ou en externe.
  3. Accompagner du mieux possible les personnels de l'IUT :
    • faciliter l'accès à la formation pour l'acquisition de nouvelles compétences
    • faciliter la polyvalence sur les postes d'un même service
    • faciliter l'enrichissement des tâches
    • faciliter l'accès à des responsabilités dans un processus construit et partagé
    • Privilégier la pérennisation des postes en limitant autant que possible la précarité

4. Considérer le management comme générateur d’une dynamique globale

Environ 1 personnel administratif et technique sur 5 et 3 enseignants ou enseignants chercheurs sur 5 déclarent avoir eu au moins une responsabilité sur les 3 dernières années. Ces responsabilités induisent en général la question du management notamment dans sa dimension humaine, dimension loin d'être simple. Avec une meilleure connaissance de soi et des autres, avec des outils et des méthodes, il est possible d'améliorer sensiblement le bien-être et l'efficacité de chacun au bénéfice du collectif.

Des pistes :

  1. Former au management les personnels en responsabilité. 7 personnels de l'IUT sur 10 confirment que ce serait pertinent, on monte même à 9/10 pour ceux qui ont confirmé avoir eu des responsabilités sur les 3 dernières années. Il existe déjà des formations proposées par l'Université. Cependant, pour être efficientes, elles devraient être adaptées aux problématiques IUT et selon les responsabilités occupées. Un véritable plan de formation pluriannuel doit être envisagé à l'échelle de la composante.
  2. Le management ne s'apprend pas, il se vit. Avoir des bases de compréhension et des outils méthodologiques c'est tout de même bien utile. A cela peut s'ajouter un soutien au quotidien. Nous pouvons aussi nous appuyer sur ce qui peut exister dans certaines organisations professionnelles par exemple le CJD (Centre des Jeunes Dirigeants) en proposant des sessions d'échanges/solutions et de partage de pratiques managériales entre collègues, l'idéal serait d'avoir un groupe d'échange incluant des collègues "extérieurs" a minima d'autres composantes. Autre piste, le recours plus systématique à un médiateur dans les situations de conflit. Bien entendu, tout l'enjeu est de pouvoir prévenir au maximum ces situations conflictuelles.

Attention à ne pas oublier les managers qui s'ignorent, et ils sont nombreux à l'IUT ! Par exemple, se retrouver à piloter un projet qui mobilise d'autres collègues et éventuellement des partenaires extérieurs, c'est une situation de management opérationnel. Un enseignant qui doit piloter une SAÉ (Situation d'Apprentissage et d'Évaluation dans le cadre du B.U.T.) se retrouve en situation de manager. Et gérer une classe ? c'est aussi une forme de management.

Enfin, si le management, c'est beaucoup du management opérationnel, n'oublions pas le management stratégique. Celui-ci est bien entendu du ressort de la gouvernance de l'université, mais pas seulement. Pour donner du sens à chacun, l'IUT doit avoir aussi une vision stratégique, des objectifs à moyen et long terme, propres à mobiliser les ressources nécessaires. Ce point sera développé dans les thèmes "Gouvernance" et "Pilotage".

5. Faciliter l’autonomie et la prise de responsabilité

Chaque personnel doit pouvoir mener son activité dans les meilleures conditions possibles. Ainsi, il doit connaître précisément son périmètre d'action, les ressources qui sont mises à sa disposition et le niveau de délégation et d'autonomie sur son poste.

Un certain nombre d'actions doit être envisagé dans la durée :

  1. Réactualiser quand c'est nécessaire les fiches de poste des personnels administratifs et techniques. Et c'est assez souvent nécessaire avec une évolution régulière de l'organisation des services.
  2. Engager un travail de formalisation de fiche de poste pour les responsabilités dans les départements. Profitons de la réforme pour enfin formaliser la fiche de poste du chef de département, du directeur des études, du responsable de parcours, du responsable des stages, etc. Mais attention, dans un modèle dynamique d'adaptation continue au contexte du département, laissant ainsi la plasticité nécessaire à l'organisation pour lui permettre d'atteindre ses objectifs. Les avantages à la formalisation sont nombreux :
    • faciliter la prise de poste pour être opérationnel rapidement, et pour rassurer
    • identifier et organiser dans la durée le travail qui est à faire et  ne pas oublier certaines tâches
    • mieux définir le périmètre de chacun, d'affiner certains processus. Un exemple parmi tant d'autres, les conventions de stage : qui fait quoi à quel moment entre le responsable des stages, la direction du département, le secrétariat du département, le service commun scolarité et pourquoi pas en même temps définir ce qui est du ressort de l'étudiant ? 
    • mieux expliquer la spécificité des IUT et donc des moyens nécessaires à préserver voire à augmenter
  3. Faciliter l'accès à l'information pour le travail qui doit être fait. Ne pas doublonner les saisies sources de perte de temps et d'agacement. Des propositions seront faites avec le thème "communication interne et externe" ainsi que dans le "thème informatique de gestion".

6. Reconnaître et valoriser les personnels

La reconnaissance et la valorisation sont nécessaires dans tout engagement personnel au profit de l'organisation. Si ce sujet est délicat à prendre en main dans un système dont un certain nombre de leviers ne dépendent pas des directions de composante, il doit être considéré et doit faire l'objet d'attentions particulières sur certains points :

  1. Prévoir des moments privilégiés d'échanges avec son supérieur hiérarchique et/ou fonctionnel (N+1) afin que celui-ci puisse exprimer ses points de satisfaction. Les entretiens professionnels doivent notamment servir à cela. Pour les personnels administratifs et techniques rattachés à un département il faudrait d'ailleurs envisager des entretiens professionnels communs avec le chef de département et le responsable administratif ou responsable technique de l'IUT. Pour les enseignants et enseignants chercheurs dans les départements, il semblerait aussi utile d'avoir un temps d'échange au moins une fois par an avec le chef de département, sans formalisation obligatoire, afin de permettre aussi une discussion dans les deux sens pour relever ce qui marche bien et ce qui pourrait évoluer.
  2. Veiller à  rendre visible l'engagement des collègues investis dans l'IUT, mais aussi dans d'autres responsabilités dans l'université, à l'UBFC, dans les réseaux nationaux. Cette visibilité par des articles sur le site internet de l'IUT, sur les réseaux sociaux, etc. permet à la fois de reconnaître l'investissement pour le collectif mais permet aussi de valoriser l'IUT et de mieux faire connaitre qui nous sommes et notre niveau de contribution au collectif
  3. La reconnaissance et la valorisation passent par des moments collectifs plus ou moins institutionnels. Certains événements doivent être initiés ou pérenniser : le lancement de la rentrée, la nouvelle année civile / nouveau semestre et la clôture de l'année. Moments institutionnels mais aussi conviviaux. Les départements et les services centraux doivent aussi privilégier ces moments collectifs par exemple par le repas de fin d'année, la remise de diplôme des étudiants, etc.
  4. La reconnaissance est aussi une question de promotion dans la carrière. La direction de l'IUT doit faire son maximum dans ce qui est possible à son niveau pour valoriser ses personnels qui ont su démontrer leur implication et leur engagement
  5. Parmi les leviers de reconnaissance possible, la dimension financière est la plus limitée pour une direction de composante car déterminée par des statuts, grilles indiciaires, promotions à l'ancienneté, cadrage de primes dans des référentiels, etc. On se doit cependant de :
    1. Veiller au respect de l'égalité de traitement dans l'IUT et au niveau de l'Université. Et permettre un système d'alerte pour porter à la connaissance de la direction les inégalités, surtout les plus flagrantes.
    2. S'engager sur le chemin de l'équité pour distinguer, quand c'est possible, les plus méritants. Même si cet exercice est toujours délicat. Certaines règles objectives peuvent être définies, des propositions par le supérieur hiérarchique ou fonctionnel sont bien sûr à retenir mais il peut aussi y avoir une lecture par une tierce partie.
    3. Défendre la spécificité des IUT et ce que cela représente en investissement humain pour obtenir de meilleures conditions financières sur les primes de responsabilité ou encore sur les modalités de service adaptées (décharges, cumul, etc.). C'est un travail qui doit se faire de manière coordonnée avec l'IUT de Besançon-Vesoul, en discussion ouverte et directe avec la présidence dont les VP concernés (CFVU, RH et Finance) et dans les instances universitaires dont le CFVU et le CA.
  6. Un autre levier de reconnaissance important, peut-être l'un des plus importants, c'est la reconnaissance "humaine" avec parfois un simple merci. Ce "merci" doit être pris en compte par les collègues en charge de responsabilité. On l'oublie peut-être trop souvent, considérant parfois que c'est normal, on est payé pour faire le job, ou souvent parce que nous sommes tous bien occupés à enchaîner des tâches les unes après les autres, à repartir sur une nouvelles missions, à gérer notre quotidien, et on en oublie cet acte simple de gratitude. Pensons à le faire lors de réunions collectives et individuelles, lors d'échanges très formels ou moins informels.
  7. Dernier levier de reconnaissance, souvent mis de côté car considéré parfois comme inutile, ne servant à rien, étant trop "napoléonien", la reconnaissance institutionnelle symbolique par l'attribution de palmes académiques. Même si tout ne dépend pas de l'IUT en matière de décision d'attribution, nous pouvons proposer chaque année des collègues. Faisons-le et veillons à ce que l'IUT le fasse savoir par exemple lors des moments collectifs comme ceux de la galette et du pot de fin d'année.

La reconnaissance et la valorisation feront l'objet d'engagement de la part de la direction et seront promus comme axe de développement incontournable auprès de tous les collègues en charge de responsabilité.

Informations sur le sujet

Chiffres : l'IUT Belfort-Montbéliard

Enquête personnels de l'IUT avril 2021

Enquête personnels de l'IUT avril 2021 : Verbatim

Les Ressources Humaines, La parole est à vous

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David & Valérie